把反腐敗和防風險促發展結合起來

4月22日上午8點半，離國家能源集團某重點項目正式評標隻剩半小時。評標室外，負責該項目的經理馬鵬軍走到評標室終端前，登錄“國能e招”系統獲取評標專家信息。在此之前，今天參與評標的專家是誰、來自哪裡，馬鵬軍和項目其他業務人員一無所知。

“專家的專業范圍是系統根據項目需求設定的，具體人員由電腦隨機搖號產生，連通知短信都是系統自動發送。”馬鵬軍告訴記者。專家信息在系統內嚴格保密，直到開標前半小時才定向公開，這一嚴密的“時間差”，有效降低信息提前泄露的可能。

這是國家能源集團在招標採購領域突出問題系統治理中，落實“防圍獵、防干預”要求的一項重要制度成果。招投標領域資金密集、權力尋租風險高，二十屆中央紀委三次、四次、五次全會均將其列為深化整治的重點。劍指頑瘴痼疾，中央紀委國家監委駐國家能源集團紀檢監察組與國家能源集團黨組同題共答、同向發力，堅持“懲、治、防”相統一，在嚴厲懲治招投標領域突出問題的同時，注重從源頭上完善制度機制，持續深化整改整治。近期，記者對此進行採訪調研，近距離觀察其在重點領域腐敗問題整治上從單打獨斗到協同共治、從重點突破到系統集成、從被動應對到主動防范的實踐探索。

主體責任與監督責任如何貫通融合

——以專題會商與紀檢監察建議為抓手，點對點監督實打實傳導壓力

“有的項目表面走完流程，看似公平競爭，實則通過‘代理人’提前泄露核心參數﹔防‘圍獵’措施有的‘牛欄關貓’、有的‘紙籠禁虎’，職能部門各自為戰……”

今年年初，駐國家能源集團紀檢監察組與集團黨組再次圍繞招標採購問題整治進行專題會商。紀檢監察組主要負責同志“辣味”十足的情況通報，讓不少在場的集團黨組領導干部和相關業務主管部門負責人深感震動。集團黨組主要負責同志當場表態：誠懇接受、照單全收，把會商意見納入年度全面從嚴治黨任務清單，盡快拿出實招硬招深入整改。

國有企業招標採購領域環節交錯、專業性強，相關違紀違法行為具有較高隱蔽性、復雜性，排查治理難度大，單靠紀檢監察機關一家以及集團內部個別職能部門“單打獨斗”，或者攻其一點、不及其余，都難以徹底解決。

解決復雜問題必須注重系統思維。駐國家能源集團紀檢監察組牢牢扭住主體責任這個“牛鼻子”，以貫通協同“兩個責任”抓綱帶目，將全鏈條重塑招標採購監管機制等列為重點目標任務，主要領導挂帥，形成“黨組主抓、紀檢監督、部門落實”的整改合力。

實踐中，駐國家能源集團紀檢監察組建立“定期排查研判、按需定向會商、跟蹤督促整改”的閉環監督機制，緊盯採購需求提報、招標文件編制、評標專家抽取、合同履約驗收等關鍵環節，深入摸排權力尋租空間與制度短板，對排查出的系統性、行業性風險隱患，及時跟進啟動專題會商。會商中，採取“駐組通報病灶、業務深剖成因、黨組統籌開方、聯合督辦糾治”的方式，推動查糾整改向縱深拓展。

“通過把會商機制嵌入招標採購問題整治全過程，有效破解職能部門‘各管一段、各自為戰’的監管壁壘，真正把會商成果固化為壓實各方責任、堵塞制度漏洞的實際成效。”該紀檢監察組組長王益民表示。

點對點的監督，更能實打實傳導壓力。在有效凝聚工作合力的同時，駐國家能源集團紀檢監察組緊盯“關鍵少數”和關鍵崗位，將紀檢監察建議書作為壓實主體責任的有力武器，點對點提示風險、面對面傳導壓力，督促相關黨組織和業務主管部門舉一反三、建章立制，以點上的突破帶動面上的提升，推動開展系統性治理。

2025年下半年，該紀檢監察組在查辦國家能源集團科學技術委員會原副主任張某案過程中，一條涉及招標採購業務的隱蔽利益鏈浮出水面。經查，張某在擔任集團下屬多家鐵路公司“一把手”期間，通過干預招投標、指定分包方大搞權錢交易。

招投標領域的頑瘴痼疾，表象是違規操作，根子往往在權力越界。為此，一份直指招標採購權力運行突出問題的紀檢監察建議書發至相關鐵路公司黨委。

“建議書不僅點出病灶，更緊扣招投標鏈條開出了‘藥方’。”國能包神鐵路原物資中心主任聶昌寧告訴記者，“駐集團紀檢監察組明確要求我們聚焦招標採購環節，健全約束機制，嚴防利用職權挂靠資質、違規干預轉分包。”

接到建議書后，包神鐵路鎖定“權力干預採購”這一核心症結，針對性開展以案促改：全面修訂涉及物資採購與工程招投標的“三重一大”決策制度實施細則，堅決落實“一把手”在招標決策中的末位表態﹔清晰界定採購關鍵崗位人員職責權限，制定並動態更新採購權力清單、責任清單。

深化重點領域腐敗問題整治是共同的政治擔當。國家能源集團黨組與駐集團紀檢監察組堅持“一起動手”，黨組履行主體責任、紀檢監察組履行監督責任，職能部門履行監管責任，建立健全既各負其責又齊抓共管的責任格局。從會商研判把准方向，到對症下藥靶向施治，再到建章立制系統治理，統籌部署、綜合施策、一體推進，打破了以往“你查我改”的被動狀態，形成共同研究解決、推動源頭治理的良好局面。

立行立改與長效常治如何有機結合

——全程發力、系統用力，更加科學有效地把權力關進制度籠子

去年開展招標採購領域突出問題系統整治以來，駐國家能源集團紀檢監察組全面起底問題線索，加大執紀問責力度，從嚴懲治明招暗定、虛假招標、規避招標、圍標串標、違規干預招投標、傾向性評標等突出問題，累計處分17人，子分公司及所屬基層紀檢機構累計處分166人。

整治重點領域腐敗問題如同治病，發現病症和減輕症狀通常並不難，難點在於消除病灶。要想根除頑疾，就必須把立行立改和長效常治有機結合起來，做實查辦案件“后半篇文章”。在招標採購問題整治中，國家能源集團始終堅持問題導向，全程發力、系統用力，既以雷霆之勢的“當下改”迅速止血，又以系統思維的“長久立”根除病灶，以高的標准和實的舉措持續推動問題整改到位。

去年7月，駐國家能源集團紀檢監察組在查辦集團所屬物資公司職員王某案時發現，王某利用職務便利，將採購預算、關鍵技術參數甚至競爭對手名單等核心商密泄露給特定供應商，讓公開招標淪為“私人訂制”的走過場。

“這個案子暴露出的核心問題是‘信息防線失守’。”該紀檢監察組四室主任賀晨告訴記者。針對這一管理薄弱環節，紀檢監察組督促物資公司立即啟動立行立改。案件查辦僅一個月后，物資公司修訂完善的採購保密管理規定出台，明確全部招標項目執行評標項目信息、專家信息、項目經理信息“三分離”，從制度上切斷信息泄露的路徑。

“直擊痛點、雷厲風行的整改，讓我們看到了集團斬斷黑手的決心。”國家能源集團物資公司招標管理部主任吳濤告訴記者。

發現什麼問題就要整改什麼問題，但要徹底鏟除“人情標”“關系標”等問題的土壤，必須統籌把握“當下改”和“長久立”之間的平衡。國家能源集團黨組與派駐紀檢監察組堅持邊整治、邊總結、邊提升，將零散的整改經驗逐步系統化，形成系統集成、協同高效、務實管用的制度機制。

堅持抓根治本、正本清源，下大氣力去分析招標採購問題背后的根源症結，大力推進機構改革，在集團總部層面，設立供應鏈管理與監督部，實現“管採分離、機構分設、人員獨立”，斬斷內部干預的利益鏈條﹔在採購平台公司層面，重組整合兩家招標採購代理平台，加強採購業務集中管控力度，強化專業化運營。依托重塑后的監管“骨架”，集團系統重塑招標採購管理制度體系，形成19項制度成果，特別是全面推行“雙隨機、雙回避、雙退出”機制，成為打破利益固化的關鍵一招。通過推動機構改革與完善制度機制，集團將個案整改的局部突破轉化為行業領域的系統重塑，構建起全鏈條風險防控閉環，實現從被動堵漏向主動治理的轉變。

走進位於北京昌平的國家能源集團北京評標中心，嚴肅靜謐的氛圍扑面而來。中心實行全封閉管理，手機等通信設備嚴禁帶入，信息被物理隔離。

在位於評標中心4層的集控平台中央，一面巨大的電子屏實時滾動著評審項目代碼和監控畫面。記者看到，一場關於寧夏煤業某污水處理站工程總承包的公開招標正在進行。

第四評標室內，7位專家正神情專注地查閱電子標書。“請大家按照公平公正原則，推選本次評標委員會主任。”隨著主持人提示，專家們同步在系統內投票。不久，系統自動彈出結果：來自包頭化工的專家陳繼華當選。

“這就是落實‘防圍獵、防干預’要求的‘雙隨機’舉措。”國家能源集團副總工程師兼供應鏈管理與監督部主任張勝利告訴記者，評委全部從專家庫隨機抽取，評標委員會主任也由專家現場隨機推舉，不再由負責項目的專業部門委派，有力打破“熟人評標”的潛規則。

記者還注意到一個微妙的變化：項目經理雖然在場，但並沒有坐在評委席上，而是處於“旁觀”和“服務”位置。

“以前項目經理進評標組是慣例，甚至是評標‘主力’。現在採購人代表和項目經理一律‘雙退出’評標組。”張勝利介紹。

整改整治難免要觸動既得利益關系，有些爭議乃至反對是難免的。這項改革初期面對很大阻力，許多業務部門人員質疑：“我是項目負責人，不參與評標，萬一評標結果不符合實際需求怎麼辦？”

面對不同聲音，集團黨組和駐集團紀檢監察組態度堅決：“習慣進現場‘控場’，恰恰暴露了前期標書編制的粗放。只要把採購需求、評審標准在招標文件裡定明白，誰去評結果都該一樣。”

“不進組不是放棄責任，而是為了守住公正﹔隻有結果公正，招標採購質量才有保障。”有目共睹的實際效果，凝聚了大家對改革的廣泛共識。項目經理王振宇對此深有感觸，“把招標採購的權力關進籠子，倒逼我們提升規范化、專業化水平。”

“現在評標心裡特別踏實。”評審中場休息時，專家陳繼華告訴記者，“大家都是陌生人，沒有利益瓜葛，隻看標書說話。”

防腐敗和促發展如何相互契合

——深化改革阻斷腐敗滋生蔓延，筑牢安全與發展“雙屏障”

在國家能源集團供應鏈管理與監督部綜合處副經理李佳奇的辦公桌上，兩本厚度截然不同的台賬引人注目：與2024年版的集團重要採購項目目錄相比，2025年版的明顯厚了不少。

“目錄的擴容，源於集團採購計劃管理辦法的全面修訂。”李佳奇指著紅筆圈出的條款說，“過去基層單位習慣‘自給自足’，站在集團層面看，這是用‘零售價’買‘批發貨’，不僅不利於節約成本，還暗藏廉潔風險。比如一些採購項目信息不透明，很容易淪為‘量身定制’的假招標，而且由於標的小、審查弱，‘化整為零’規避公開招標甚至違規指定供應商的情況時有發生。”

新管理辦法的核心在於統一集約。修訂完善后的制度明確，凡屬一級採購目錄內的物資必須由集團統一集中採購，通用物資全面推行框架協議與電商採購模式。

“以前用多少買多少，現在是全集團‘拼團’，大大降低了採購成本。”國家能源集團海南公司三亞東氣電項目負責人范清亮對集約採購制度帶來的降本增效深有感受。他告訴記者，該項目涉及大量關鍵設備，納入集團集中採購“大盤子”后，吸引了全球優質供應商參與競爭。最終不僅節約資金1.3億元，更實現國外先進制造企業國內落地“首台套”，以採購端集約有力助推了產業鏈升級。

“制度優勢轉化為治理效能，最終要落腳在防范風險與促進高質量發展上。”駐國家能源集團紀檢監察組副組長劉海明告訴記者，駐集團紀檢監察組堅持管業務必須管監督，防風險也要促發展，以改革的辦法破解難題，推動集團打破分散採購舊格局，既有力防范違法違規行為，又促進市場公平競爭和資源合理配置。

據統計，新制度辦法落地后，2025年集團物資類兩級集採率達83.67%，同比實現大幅提升，綜合節支率13.64%，累計節約創利168.68億元。

新任務催生新方法。隨著整治工作向縱深推進，國家能源集團深刻認識到，面對隱蔽復雜的招投標頑疾，傳統“人盯人”的被動防守效果有限，必須注重科技賦能，以數字技術提高穿透能力、加固制度紅線，不斷增強治理腐敗綜合效能。在這一前瞻布局下，國家能源集團“智能遠程異地分布式評標”系統應運而生。

不久前的一個中午，利用休息間隙，評標專家庄蕾在該系統上完成了一次評審。“這在過去是不敢想象的。”作為一名有著20年經驗的資深評標專家，她向記者介紹，過去評標總要請假前往、封閉式管理，如今利用碎片化時間就能完成。

她一邊說，一邊向記者演示。湊近手機屏幕，記者看到系統操作界面有些特別：沒有傳統的完整標書，隻有依據招標文件被拆解出的“題目”和投標人給出的“答案”。

“系統按專業對口將任務派發給我，並隱去了投標人名字等信息，這叫‘暗標’處理，我根本不知道答案是誰給的。”庄蕾解釋道。

國家能源集團物資公司總經理謝國前告訴記者，這項設計主要是針對集中評標中的串通、泄密、干預、“圍獵”等問題。“傳統模式下專家聚在一屋，易成‘熟人圈’。現在我們將標書信息脫敏后拆分為多個評審項，隨機分派給全國各地專家，每人僅能看到自己負責的必要信息。”謝國前說。

他為記者算了一筆賬：過去一個項目由5位專家集中決定，現在標書被拆解成幾十個任務單由30多位專家分散完成，單人影響權重大幅下降。“想要操縱評標結果，必須同時拉攏腐蝕幾十人，成本呈幾何級上升，極大壓縮了權力尋租空間。”

“這不僅省時省錢，也是在保護專家和干部。”劉海明說。通過技術與制度的深度融合，構建起“事前防護、事中監控、事后追溯”的監督防線，在斬斷利益輸送鏈條的同時，激發供應鏈價值創造潛力，為集團降本增效、保障國家能源安全提供了有力支撐。（記者 劉廷飛 文子玉）